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项目管理之美（完）
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16.23 本章小结
16.22 建立自己的政治运动场
16.21 了解政治运动场
16.20 让他们认为这是他们的想法
16.19 集体会议
16.18 间接使用影响力
16.17 多级使用影响力
16.16 使用影响力
16.15 影响力的战术
16.14 做评估
16.13 集体权力的幻想
16.12 他们信任和尊敬谁
16.11 了解他们的观点
16.10 谁有权给你所需
16.9 向上管理
16.8 澄清你所需要的
16.7 如何解决政治问题
16.6 防止滥用权力
16.5 滥用权力的动机因素
16.4 导致滥用权力的流程因素
16.3 滥用权力
16.2 权力的来源
16.1 我变得政治化的那一天
16.0 政治与权力
15.31 本章小结
15.30 聚会时光
15.29 项目的事后分析
15.28 首次展示和操作
15.27 候选版本
15.26 尾局阶段的结束
15.25 作战团队
15.24 指向分类
15.23 每日或每周分类
15.22 Bug分类
15.21 客户查看
15.20 查看会议
15.19 控制的元素
15.18 有用的Bug评价标准
15.17 评价趋势
15.16 保持简单
15.15 活动图表
15.14 缺陷管理
15.13 每日构建
15.12 评价的元素
15.11 修正路线角度的粗略指南
15.10 为何变得更糟糕
15.9 为什么改变角度而无法生效
15.8 降落的角度
15.7 为何赶上特定日期就像是飞机降落
15.6 项目为什么变得更糟糕
15.5 为什么改变角度而无法生效
15.4 降落的角度
15.3 为何赶上特定日期就像是飞机降落
15.2 定义退出标准
15.1 重大的截止期限
15.0 尾盘战略
14.16 本章小结
14.15 管理变动
14.14 变动的潜在可及范围
14.13 探讨变动的影响
14.12 处理神秘的管理
14.11 击中移动当中的目标
14.10 追踪进度
14.9 编码管道成为Bug修补管道
14.8 积极和保守的管道
14.7 编码管道
14.6 打破承诺
14.5 采取安全的行动
14.4 掌握领先的战略问题
14.3 掌握领先的战术问题
14.2 检查健康状态
14.1 飞在飞机之前
14.0 中盘战略
13.14 本章小结
13.13 战术
13.12 战术
13.11 要机智
13.10 坚持不懈
13.9 了解关键路径
13.8 保持真实
13.7 如何拒绝人
13.6 拒绝别人
13.5 把握优先级
13.4 优先级就是力量
13.3 优先级1与其他
13.2 常见的序列表
13.1 优先级让事情发生
13.0 如何做事
12.18 本章小结
12.17 相信自己
12.16 从不当场指责
12.15 信任和犯错
12.14 领导者要规范信息反馈程序
12.13 榜样、问题和冲突
12.12 信任是灾祸的保险
12.11 授权
12.10 相信别人
12.9 必要时独裁专制
12.8 说服比发号施令更有利
12.7 努力去争取
12.6 不要依赖授予型权利
12.5 不同类型的权利
12.4 明确信任
12.3 信任因为不一致的行为而失去
12.2 信任透过承诺而建立
12.1 建立和失去信任
12.0 为什么领导力以信任为基础
11.15 本章小结
11.14 英雄情结
11.13 对感觉的感觉
11.12 自然的和人为的压力
11.11 情绪工具箱
11.10 每个人都应该知道决策者是谁
11.9 角色和明确授权
11.8 冲突解决和谈判
11.7 损害控制
11.6 负起责任
11.5 让练习和训练变得困难
11.4 困难情况列表
11.3 如何知道你身处的困难情况
11.2 常见的预期情况
11.1 应用急救箱
11.0 事情出错时该做什么？
10.15 本章小结
10.14 好会议的tips
10.13 周期性会议的祸害
10.12 3种会议类型
10.11 促进会议的指标
10.10 促进会议的艺术
10.9 如何召开不让人讨厌的会议
10.8 很好的电子邮件
10.7 差的电子邮件
10.6 好的电子邮件
10.5 不令人讨厌的电子邮件
10.4 从下层管理流程
10.3 如何建立流程并付诸实践
10.2 好流程的效果
10.1 人们被激怒的原因
10.0 怎样才能不惹恼别人
9.10 本章小结
9.9 帮助他人尽全力的动机
9.8 如何让人最佳的工作
9.7 最好的工作态度
9.6 定义角色
9.5 项目依靠人际关系
9.4 常见的沟通问题
9.3 沟通的基本模式
9.2 人际关系能够强化沟通
9.1 通过交谈来管理
9.0 沟通和人际关系
8.16 本章小结
8.15 专注和回顾
8.14 好决策可能会有坏结果
8.13 有的决策没有赢的选项
8.12 决策的勇气
8.11 精确并非准确
8.10 研究成了弹药
8.9 我们很容易误解数据
8.8 数据不能做决策
8.7 信息是闪光灯
8.6 福尔摩斯，奥卡姆的剃刀和沉思
8.5 讨论和评估
8.4 比较的简单方法
8.3 情绪与清楚
8.2 寻找并且权衡选项
8.1 衡量决策
8.0 如何制定好的决策
7.18 本章小结
7.17 问题列表
7.16 谁该在那里开会，以及怎么开会
7.15 如何评审规格说明书
7.14 评审和反馈
7.13 完成规格说明书的重要性
7.12 消除规格说明书差距
7.11 如何管理开放问题
全方位数字化营销人员如何养成
7.10 规格说明书什么时候完成
7.9 为一个人和为很多人撰写
7.8 谁、何时以及如何
7.7 确保正确的事情会发生
7.6 良好的规格说明书能够简化事情
7.5 描述最终设计和如何构建
7.4 撰写规格说明书不是设计
7.3 谁负责规格说明书
7.2 决定需要撰写什么
7.1 规格说明书能做和不能做的事情
7.0 撰写优秀的规格说明书
6.14 本章小结
6.13 开放问题列表
6.12 问题是为了迭代
6.11 可选方案会增加成功的几率
6.10 原型支持程序员
6.10 原型支持程序员
6.9 建立项目原型
6.8 原型是你的朋友
6.7 改良以及制定优先级
6.6 如何统合想法
6.5 设计阶段的检查点
6.4 创意工作具有动力
6.3 改变引起连锁反应
6.2 管理想法需要稳定的手
6.1 想法失控
6.0 有了想法之后做什么
5.19 本章小结
5.18 设计是一系列的对话
5.17 从客户体验开始设计
5.16 更多激发想法的手段
5.15 激发想法的即兴规则
5.14 视角和创新
5.13 好设计来自于众多的好想法
5.12 不好的想法引出好想法
5.11 夸张问题
5.10 创意问题
5.9 焦点问题
5.8 好问题会带来好想法
5.7 思考“是否跳出框框都可以”
5.6 如何判断优劣
5.5 存在不好的想法
5.4 对于差距的恐惧以及对过程的思考
5.3 设计的探索
5.2 高质量需求以及避免犯错
5.1 从需求到解决方案之间的差距
5.0 想法从何而来
4.13 本章小结
4.12 远景健康检查-每日膜拜
4.11 可视化不可见的事物
4.10 远景应该看得到
4.9 远景和目标实例
4.8 有问题的远景陈述概览
4.7 草拟、查看和修订
4.6 写好文档
4.5 涵盖的重点
4.4 好的远景的5项质量指标
4.3 团队目标和个人目标
4.2 需要多少远景
4.1 把事情记录下来的价值
4.0 编写好的远景文档
3.21 本章小结
3.20 集成业务需求和技术需求
3.19 把问题变成场景
3.18 汇集数据以形成需求
3.17 客户研究及其滥用
3.16 日常工作
3.15 规划过程
3.14 没时间怎么办
3.12 询问正确的问题
3.11 权力的平衡
3.10 跨越视角的奥妙
3.9 客户视角
3.8 技术视角
3.7 营销不是肮脏的词汇
3.6 业务视角
3.5 进行规划的3种视角
3.4 常见的规划产物
3.3 组织如何影响规划
3.2 不同类型的项目
3.1 揭秘软件规划
3.0 如何知道该做什么
2.16 本章小结
2.15 做什么才能使进度表正常？
2.14 滚雪球效应
2.13 常见疏忽
2.12 好的估算来自于好的设计
2.11 世界基于估算
2.10 估算是困难的
2.9 进度是一种激励
2.8 从极远处盲目射击
2.7 进度表为什么会失败
2.6 敏捷和传统方法
2.5 分而治之，大进度表=许多小进度表
2.4 逐渐开发法-反项目的项目
2.3 进度表的样子
2.2 银弹和方法论
2.1 进度表有3项目的
2.0 进度表的原理
1.12 本章小结
1.11 项目经理创造独特价值
1.10 利用好你的观点
1.9 适度参与
1.8 流程与目标项混淆
1.7 压力和分心
1.6 项目管理的平衡之道
1.5 微软的程序和项目管理
1.4 项目管理的角色
1.3 网站开发、后厨以及急症室
1.2 从失败当中学习
1.1 项目管理的使用历史
1.0 项目管理简史
0.2 谁应该读这本书
0.1 项目管理之美-序言（完美主义者，请绕道）
